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Stéphane Soumier: Dans dix jours, vous serez le nouveau patron des activités de Vodafone pour l’ensemble de l’Europe?
Michel Combes: Le 1er octobre, absolument.

On va parler de ce big-bang incessant des télécoms. Mais juste un mot avant. Vous sortez de Polytechnique, je crois que votre formation est X-Télécom et globalement, même pour les entrepreneurs qui nous écoutent, le X-Polytechnique, ça fait un crâne d’œuf qui peut être à la tête des entreprises publiques et parapubliques ou du CAC 40, grâce au réseau, mais qu’il soit débauché par Vodafone, c’est quand même surprenant. Vous êtes capable d’impressionner les Britanniques et de leur insuffler une petite culture d’entrepreneur…  Ça je vous le dirais après, en tous les cas, je pense qu’on peut être effectivement X-Télécom et être business compatible. Mon parcours l’a un peu montré, j’ai conduit de nombreux projets de transformations dans des entreprises, petites ou grandes, comme Nouvelles Frontières, puis France Télécom.
Après TDF, aujourd’hui Vodafone, une nouvelle expérience. L’autre point, c’est que je ne suis pas seul quand même à être business compatible. Il y a Jean-Bernard Lévy, à la tête de Vivendi, qui a le même parcours. Cela montre que l’on peut arriver dans ce type de métier malgré Polytechnique. On peut sans doute valoriser encore plus les parcours entreprenariaux à la sortie de cette grande école.

Vodafone ne cherche-t-il pas, avec vous, un peu de puissance du côté des secteurs public et parapublic? On sait qu’il va y avoir de grosses batailles autour des régulateurs. Il y a donc un intense lobbying à faire du côté des télécoms ?
Pour avoir rencontrer l’ensemble des administrateurs et le managment du groupe, je ne crois pas. Ils ont souhaité mettre à la tête de Vodafone une équipe expérimentée. Je pense que ce qui les a intéressé dans mon parcours, c’est à la fois ce que j’ai pu faire au sein de France Télécom, il y a quelques années, mais aussi cette fibre entreprenariale, cette capacité à insuffler du développement, de la transformation et de l’entreprenariat.

Vodafone est aujourd’hui le troisième opérateur mondial?
Troisième opérateur mondial, premier opérateur mobile en Europe, implanté en Angleterre, en Allemagne, en Espagne et en Italie. Les activités européennes que je vais diriger représentent un peu plus de 30 milliards d’euros de chiffres d’affaires.

Quand on parle de big-bang permanent des télécoms, est-ce que l’on peut aller vers cette dimension? Aujourd’hui, beaucoup d’acteurs sont en train de nous dire qu’il faut sortir du métier classique d’opérateur de télécoms, qu’il faut aller chercher du revenu ailleurs. Est-ce votre vision?
Je crois que nous assistons à une sorte de révolution copernicienne, qui remet, et c’est une bonne chose, le client au centre de cette industrie. Pendant des années, la différenciation s’est faite sur les réseaux, avec les publicités qui visaient à montrer quel était le premier opérateur à amener le mobile en Lozère, en Auvergne ou dans une nouvelle ville.
Aujourd’hui, c’est terminé. Les réseaux couvrent l’ensemble du territoire, donc la différence se fait sur le service au client, c'est-à-dire proposer un accès simple en tout lieu, à tout moment, à des services de voix, d’Internet et de la télévision.

Ça veut dire que, par exemple, l’opérateur mobile ne peut pas se contenter d’être mobile aujourd’hui?
Ça veut dire qu’aujourd’hui l’opérateur mobile doit fournir un service. Le client se fiche de savoir si l’élément d’information va être transporté par un réseau fixe ou par un réseau mobile. Ce que le client veut c’est, qu’à domicile ou lorsque vous vous déplacez en vacances, avoir accès au même type de services. Libre après, à l’opérateur de télécommunications d’utiliser toutes les technologies disponibles, pour vous amener le service de la meilleure qualité possible.

Il y a un élément qui a l’air totalement antinomique,  il va falloir aujourd’hui, pour l’ensemble du secteur, des milliards et des milliards d’euros d’investissements? Bien sûr, les débits deviennent de plus en plus élevés. Vous voulez de l’image de qualité, à domicile et en déplacement. Vous voudrez demain la télévision dans la poche, qui est cher à votre président, Alain Weill, avec la télévision mobile personnelle. Donc, il faut des débits importants, de nouveaux réseaux à construire, à déployer, et ça coûte des milliards.

En même temps, c’est l’ensemble du secteur des services qui est en train de vous piquer la valeur. Aujourd’hui, c’est Google qui récupère la pub, c’est peut-être la télévision ou les programmes télé que vous êtes obligé de payer assez cher pour qu’ils soient présents sur votre réseau?
Il appartient aux opérateurs de se positionner sur toute cette chaîne de valeurs, en restant fort sur leur métier d’origine, qui est de fournir des services numériques, et donc, dans la relation avec le client. C’est un peu comme la grande distribution. Finalement, Orange ou Vodafone, c’est le carrefour numérique qui doit fournir un service à ses clients et qui doit essayer d’avoir la meilleure proposition de valeur, en sécurisant des partenariats avec des éditeurs de contenus, exclusifs ou non, pour amener toujours le meilleur service et faire en sorte que vous ayez envie de rentrer dans le magasin Vodafone ou Orange.

La stratégie est de sécuriser les partenariats? 
Il faut une offre riche. Il faut, certes, avoir des réseaux de qualité, et surtout une relation client la meilleure possible, qui fait que vous êtes toujours en bonne intelligence avec votre client et derrière, individualiser au maximum et pouvoir lui offrir le contenu qui va lui convenir. Si je veux recevoir BFM TV ou BFM Radio le matin en partant de chez moi sur mon portable, il faut effectivement que mon distributeur d’énergie ou de service numérique l’inclue dans son offre.

Ce big-bang doit être fait par d’énormes structures? Didier Lombard dit «On conduit un poids lourd dans une course de côtes, et on n’a pas le droit de rater les virages». Est-ce que vous reprenez la même chose? Il s’agit de dizaines de milliers de salariés!
Ce sont effectivement de très grandes entreprises mais qui, depuis des années, ont commencé à s’adapter. Il y a un effet d’expériences derrière. Bien entendu, il faut en permanence se battre pour anticiper, avoir l’agilité suffisante.

Mais la grande difficulté n’est-elle pas d’en convaincre chacun de vos salariés?
C’est notre rôle. Il faut bien entendu convaincre chacun des salariés mais qui ne rêvent que de ça. Il faut insuffler un projet, une envie, l’envie de fournir des services numériques à l’ensemble de nos clients. Je peux vous dire que nos collaborateurs, dans toutes les entreprises que j’ai pu diriger, dès que l’on donne du sens à leurs actions, sont toujours très fiers des transformations.

Il y aura des «morts» en Europe dans cette grande bataille dans les deux ans qui viennent?
Il y aura probablement des consolidations, une reconfiguration de l’industrie, et ce dont je peux vous garantir, c’est que Vodafone sera à l’évidence l’un des acteurs majeurs.