► info

François Pérol : Je peux comprendre. En même temps, quand je suis arrivé début mars, le cours de Natixis était à 80 centimes d'euros. Aujourd'hui il est à 4 euros, parce que le marché a compris qu'avec Laurent Mignon qui est le nouveau directeur général de Natixis, on avait repris en main la société. On a changé le management, on a changé la relation avec l'actionnaire principal BPCE, qui a apporté son soutien clair, net et précis à Natixis avec une garantie sur l'ensemble de ses actifs à risques. Et on a recentré Natixis sur trois métiers en réduisant massivement son profil de risque.

Je peux donc comprendre que vous n'ayez pas accordé ce prix à Natixis parce que l'on revient de loin. Mais croyez bien que tout ce que l'on fait avec Laurent Mignon et avec toute l'équipe de BPCE, c'est aussi avec l'idée que les actionnaires de Natixis méritent vraiment que l'on s'occupe de leur société. C'est ce que je leur avais dit à l'assemblée générale le 30 avril : je leur avais dit que Natixis valait la peine que l'on s'en occupe, que les équipes et que les clients l'attendaient et c'est ce qu'on essaye de faire. C'est-à-dire une banque de financement et d'investissement qui est au service de ses clients. Cela signifie que l'on a arrêté des activités pour compte propre. Cela veut dire un collecteur d'épargne avec une gestion d'actifs qui est parmi les quinze premiers mondiaux, avec de l'assurance vie, avec de la banque privée. Et puis cela veut dire des services financiers spécialisés au service des réseaux de banques de détail Caisse d'épargne et Banque populaire : le crédit à la consommation, l'affacturage et toute une série de métiers qui sont connectés à nos réseaux. Voilà ce que c'est que Natixis aujourd'hui : grosso modo, pour résumer, c'est la banque d'affaires du groupe BPCE.

Vous avez dit qu'il n'y a plus du tout d'activités pour compte propre : on a vu quand même dans les résultats des grandes banques françaises que ces opérations avaient représenté l'essentiel de leurs bénéfices. On a l'impression que le système bancaire en a besoin. Est-ce que Natixis peut s'en passer ?

On a fait un choix stratégique et industriel extrêmement clair qui a consisté à se demander ce qu'on veut faire : est-ce que l'on veut être au service de nos clients ou est-ce que l'on veut être en spéculation sur les marchés ? Eh bien voilà : on est un groupe mutualiste, on est un groupe coopératif, on est un groupe qui veut être proche de ses clients. Notre métier est de rendre service à nos clients. Nous avons donc fait ce choix : pour la banque de financement et d'investissement, pas d'opérations pour compte propre mais une banque qui est dans le marché.

Est-on sûr que ce métier-là est rentable, justement dans la période de croissance molle vers laquelle on se dirige ?

C'est le pari économique et industriel que l'on a fait avec Laurent Mignon et ses équipes. Je suis convaincu qu'il y a de la place pour une banque de financement et d'investissement au service de ses clients dans le marché français aujourd'hui et plus largement, parce que l'on y est, dans le marché européen. Je crois donc en effet que l'on sera raisonnablement rentable dans la durée. Et si l'on ne tire pas aujourd'hui les leçons de la crise financière, quand est-ce que l'on va les tirer ?

D'un côté, il y a Natixis, la banque des grand projets et de l'autre il y a le quotidien de ce que financent aujourd'hui Banque populaire et Caisse d'épargne, de ce que finance BPCE. Vous allez quasiment tenir vos objectifs de financement de l'économie : comment est-ce que vous faites alors que les autres banques n'y arrivent pas ?

On est juste en dessous de nos objectifs : on est à 3,3 % de nos encours pour un objectif qui est de 3,5 %. On est même à 5 % sur les particuliers, sur les PME et sur les collectivités locales. On essaie de mobiliser nos réseaux : 17 caisses d'épargne et 20 banques populaires qui sont enracinées dans leur région, dont les décideurs sont des décideurs locaux, qui prennent les décisions eux-mêmes, au plus près du terrain. Les décisions de crédit ne sont pas prises à Paris, elles sont prises partout en région et peut-être que cela joue.

Comme avance la fusion de ces 37 banques ?

On ne fusionne pas les 37 banques : ce que l'on a fusionné c'est ce qu'on appelle de façon un peu technique "l'organe central", la caisse nationale des caisses d'épargne et la banque fédérale des banques populaires à Paris. Mais en régions, les caisses d'épargne ne vont pas fusionner avec les banques populaires : on va garder les deux réseaux concurrents sur toutes leurs clientèles parce que l'on a besoin du dynamisme commercial de ces deux réseaux qui sont chacun très présent, auprès des clients particuliers pour les caisses d'épargne, mais aussi des entreprises, et les banques populaires auprès des artisans, auprès des PME mais aussi des particuliers.

Au sommet, le mot qui revient sans arrêt c'est celui de "baron" :  "barons des caisses d'épargne" et "barons des banques populaires". On pouvait se dire qu'à un moment il y avait un sentiment d'urgence qui ressoudait tout le monde. Maintenant que vous avez sorti la tête de l'eau visiblement durablement, est-ce que les équipes ne vont pas commencer à se déliter un petit peu ?

J'ai coutume de dire quand on me parle des "barons" que je ne connais pas de barons mais que je connais des chefs d'entreprise. Le dirigeant d'une banque populaire ou le dirigeant d'une caisse d'épargne en région, est un chef d'entreprise et comme tout chef d'entreprise il travaille en fonction de résultats attendus et sur des bases objectives. Je voudrais donc que BPCE ne fonctionne pas selon un système féodal avec des barons. Je voudrais que l'on fonctionne selon une logique qui est une logique d'entreprise, en fonction d'analyses rationnelles avec des objectifs au service des clients et pour que nos collaborateurs s'épanouissent.

Mais est-ce que le plus dur commence sur la fusion de ces organes centraux ?

Je ne crois pas : je crois que l'on a fait l'essentiel et je crois surtout que  le rapprochement, qui fait un sens très profond sur le plan industriel, suscite l'adhésion en régions et ici à Paris pour les organes centraux, et qu'à partir du moment où le projet est bon, les équipes vont suivre parce que tout le monde y croit.