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Edwige Chevrillon - Vous avez fait l’Essec, vous êtes inspecteur des finances et, en même temps, vous avez choisi d'entrer dans l’univers de l’industrie. C’est un peu atypique. Pensez-vous que votre parcours soit logique ou pas ?

Pierre-André de Chalendar : Ça s’est fait un peu par hasard, au fil des opportunités. Je ne crois pas beaucoup au plan de carrière, où l’on décide de faire telle ou telle chose. Ce qui vous arrive dans la vie, c’est quand même saisir des opportunités quand elles se présentent. Je ne sais pas pour quoi j’étais programmé, ce qui est très important, c’est d’arriver progressivement à faire des choses qui correspondent à ce pour quoi on est fait. Ce n’est pas toujours évident de savoir ce pour quoi on est fait. Ce qui m’a intéressé le plus dans mon métier depuis quinze ans a été de choisir des collaborateurs qui soient bien là où ils étaient. Moi-même, il m’a fallu un certain temps pour savoir où j’étais bien.

Je n’étais pas programmé pour être industriel opérationnel et, quand je suis entré à Saint-Gobain comme directeur de plan, ça me paraissait être relativement dans mes cordes par rapport à ce que j’avais fait avant, dans l’Administration. En revanche, j’étais plus inquiet à l’idée d’avoir un boulot opérationnel. Ça été finalement le contraire, et c’est là, quand j’ai eu mon premier emploi opérationnel, que je me suis vraiment épanoui. Cela ne me paraissait pourtant pas évident. Je crois donc qu’il y a choses pour lesquelles on est plus à l’aise que pour d’autres, ce qui est important, c’est de faire ce avec quoi on est en adéquation.

Est-ce que ça vous amuse de voir, que ce soit à Lafarge ou à Air Liquide, que vous êtes tous à peu près du même âge, que vous avez pris le pouvoir quasiment au même moment ?

C’est complètement autre chose. Ce qui est frappant aujourd’hui, c’est que, tout d’abord, il y a un changement de génération. Les entreprises auxquelles vous faites allusion ont toutes un atout important, qui est de gérer en interne des processus longtemps à l’avance, et donc d’avoir une certaine continuité et une certaine longévité. Un ingrédient important du succès pour les entreprises industrielles est de s'inscrire dans la durée, de pouvoir programmer les choses longtemps à l’avance. Ce n’est donc pas un hasard si les deux autres patrons ont également passé beaucoup de temps dans leur entreprise.

Vous êtes quasiment inspecteur des finances de père en fils, il y a une forte tradition. Pourquoi avez-vous choisi d'entrer au ministère de l’Industrie, en l’occurrence à la Direction générale de l’énergie ?

Ça s’est fait comme ça. Il y a une chose qui me paraissait importante, je crois que c’est un grand luxe, mais j’ai toujours eu la chance de pouvoir choisir mon patron. J’ai donc regardé différents postes qui étaient offerts à la sortie de l’inspection. J’ai rencontré Jean Sirota, qui était le patron de la Direction de l’énergie. J’ai eu envie de travailler pour lui. Je ne l’ai pas regretté, j’ai passé trois ans formidables avec lui. Après, je suis rentré à Saint-Gobain, à la suite d’un entretien.

Comme vous le disiez, c’est une question d’opportunités. Mais faut-il finalement que vous soyez séduit par la personne avec qui vous devez travailler ?

Oui, c’est très important pour moi. Je travaille beaucoup à l’intuition, et les relations entre les différentes personnes sont quelque chose qui me paraît le plus important. Quand j’ai quitté l’Administration, cela a été probablement le plus grand changement pour moi. Entre l’Administration et l’entreprise, il y une grande différence. Dans l’Administration, trop souvent encore, on a du mal à choisir ses collaborateurs et ses patrons. Dans l’entreprise, la possibilité de choisir avec qui on travaille est quelque chose de très privilégié.

Par tradition familiale, vous n’avez jamais pensé à rester fonctionnaire ?

Cela s’est présenté ainsi, j'ai eu des opportunités. Je crois que j’appartiens aussi à une génération où, dans la fonction publique, j’étais dans des domaines économiques et financiers, il est clair que j’ai été là à un moment où la réduction du rôle de l’Etat dans l’économie était un élément très important. Je me suis donc appliqué ça à moi-même. Je me suis dit que, dans le domaine économique, mieux valait travailler dans une entreprise. Je suis devenu de plus en plus à l’aise dans l’industrie au fil du temps, mais il n’y avait pas de tradition entrepreneuriale forte dans ma famille.

Une particularité, vous avez passé plus de sept ans à l’étranger, notamment aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. On dit de vous que vous avez certes saisi des opportunités, mais que vous avez aussi toujours voulu être le meilleur, quel que soit le domaine.

Oui, c’est tout à fait exact. Je pense que l’on s’assagit avec le temps, mais j’ai toujours été assez compétitif et volontaire.

Vous n’êtes pas sorti major de la promotion Solidarité à l’ENA, qu’est-ce qui s’est passé ?

J'étais extrêmement content de sortir à l’inspection des finances, je ne m’y attendais pas du tout.

Vous entrez donc, en 1989, à Saint-Gobain, et vous prenez votre premier poste opérationnel. En 1996, vous partez aux Etats-Unis et vous prenez la direction de la branche Abrasifs. Qu’est-ce qui vous a marqué dans votre parcours international ? Qu’avez-vous reçu comme leçons, comme enseignements ?

L’expérience internationale que j’ai eue à Saint-Gobain était absolument majeure, j’appartiens à une génération qui a largement fait ses classes à l’étranger, je crois que l’on ne voit pas les choses de la même façon. C’est fondamental aujourd’hui, ça fait partie d’un curriculum obligatoire. J’y ai gagné une très grande ouverture, une compréhension des problèmes. Les Anglo-Saxons, par exemple, ne raisonnent pas du tout de la même façon que les Français face à tel ou tel problème et face à beaucoup de sujets. Cela m’a donc permis une grande ouverture culturelle. L’une des choses dont j’ai le plus appris quand j’étais en charge de la branche Abrasifs, vient du fait que j’avais un comité de direction, où l'on était douze, de sept nationalités différentes. Cela oblige à essayer de comprendre comment les autres raisonnent et, pour un groupe comme Saint-Gobain, avec plus de 70 % de son activité hors des frontières de l’Hexagone, c’est majeur de comprendre comment réagissent des gens qui n’ont pas été formés de la même manière, qui ont une culture différente. C’est une énorme ouverture et c’est fondamental aujourd’hui. Pour moi ce n’est plus une condition, c’est obligatoire pour pouvoir accéder à un certain niveau de responsabilités.

Quel regard portez-vous sur la France, avec les 35 heures, les blocages sociaux…? Est-ce que vous avez un regard plus anglo-saxon ou, malgré tout, restez-vous français ?

J’aime mon pays, je suis quelquefois un peu triste de ses réactions et, après cette année à l’étranger, quand je suis rentré du Royaume Uni, c’est vrai que j’étais un peu triste de voir un certain nombre de blocages. J’espère qu’ils sont en train de se lever. La France a énormément d’atouts et, au lieu de se bloquer ou de regarder trop souvent les points négatifs, elle devrait regarder ce qui va bien, essayer d’aller de l’avant.

Lorsque vous arrivez aux Etats-Unis, vous êtes en charge du pôle Abrasifs, qui représentait à peu près combien de chiffre d’affaires ?

1,5 milliard environ, soit 7 ou 8 % de Saint-Gobain.

Est-ce que vous vous mettriez dans le créneau libéral ?

Libéral oui, mais pas acharné. Je crois à l’économie de marché, à condition qu’il y ait un certain nombre de règles. Ce qui s’est passé depuis six mois ou un an aux Etats-Unis montre bien qu’il peut y avoir des dérapages. Même si l’économie de marché trouve en elle-même un certain nombre de contre-feux, je pense qu’il y a des règles qui pourraient éviter que les à-coups soient aussi forts.

En 2003, vous prenez en charge le pôle Distribution de Saint-Gobain. Vous êtes-vous jamais posé la question d’aller travailler ailleurs ?

Je ne me suis jamais ennuyé, et l’on m’a toujours proposé des choses nouvelles avant que j’aie eu le temps de m’ennuyer. J’ai donc toujours fait confiance à mes patrons, ils m’ont toujours donné des choses formidables à faire.

Quand vous prenez en charge le pôle Distribution, un gros business, est-ce que vous vous dites, dès ce moment-là, que c’est l’avenir du groupe Saint-Gobain ?

Non, je ne me suis pas dit ça, et je ne me le dis pas aujourd’hui. Je pense que c’est l’un des piliers importants de Saint-Gobain que nous allons construire, donc c’est un élément très important, mais ce n’est pas du tout le seul élément qui a de l’avenir dans le groupe.

Est-ce qu’à ce moment-là vous vous seriez bien vu patron de Saint-Gobain ?

Le timing à ce moment-là n’était pas le mien. Quand Jean-Louis Beffa a choisi quelqu’un d’autre, en 2004, je venais de rentrer en France, je venais de prendre cet emploi de la distribution, donc le problème ne s’est pas posé. Je me souviens d’ailleurs très bien que, quand Jean-Louis Beffa m’a annoncé qu’il ne me choisissait pas, je lui ai répondu que ce n’était pas le bon timing. On a ri l’un et l’autre, peut-être parce qu’on se disait que l’histoire ne s’arrêterait pas là.

Vous étiez trois « papabile », les relations sont quand même difficiles, surtout pour vous qui aimiez bien le management ?

Chacun d’entre nous avait des activités importantes à gérer, Saint-Gobain étant un groupe assez décentralisé, ça se passait très bien.

Quand on est quatre ou cinq à peu près de la même génération, ça doit compliquer un peu l’exercice ?

J’étais un peu plus jeune que les autres. Je ne crois franchement pas, j’étais très occupé avec la distribution, j’étais content, je me voyais assez bien rester là un certain nombre d’années. Le problème ne s’est donc pas posé dans les termes que vous énoncez. Ce qui était important pour moi aussi, c’est que Jean-Louis Beffa était encore en charge de la stratégie.

Vous n’avez jamais été tenté d’aller dans les pays émergents à l’Est, comme la Chine ? C’est quand même là où est l’avenir ?

Si j’avais 35 ans aujourd’hui, c’est là que j’irais. C’est d’ailleurs ce que je recommande à un certain nombre de jeunes.

On dit que Christian Streiff a été nommé parce que c’est un fort en gueule. Est-ce le portrait que vous feriez de lui ?

Non, je ne crois pas. Je crois que l’on essaie de faire chacun avec son tempérament et avec sa personnalité.

Pensez-vous que le fait d’avoir été à l’étranger puisse expliquer que vous soyez moins en tête de liste, bien que connaissant très bien le microcosme parisien ?

Ça m’a frappé de constater que, à mon retour des Etats-Unis, Paris était devenu un vrai petit village. Il se trouve que c’est un village que je connais bien, depuis longtemps, donc je ne suis pas particulièrement mal à l’aise. Mais cela ne me paraît pas primordial de passer ma vie dans ce village. Je passe beaucoup de temps à l’étranger en voyages d’affaires, et j’ai besoin de garder ce jardin secret.

Quel a été le déclic qui vous a fait réaliser que vous étiez tout seul ?

Il y a plusieurs moments importants en fait, parce qu’on a affaire à différents types de publics, auxquels on n’avait pas affaire avant, et notamment l’extérieur. Le lien avec tout ce qui est extérieur est quelque chose qui a été une découverte pour moi par beaucoup de côtés, même si ça s’apprend relativement vite.

Quand on prend une direction, est-il important de se constituer sa propre équipe ? Faut-il une harmonie pour trouver ses marques ?

Je crois que ça dépend beaucoup des situations. Il y a des entreprises dans lesquelles il y a besoin d’une rupture, de faire un changement, et, à ce momen-là, il est souvent important de repartir avec une équipe nouvelle. Dans le cas de Saint-Gobain, il se trouve que l’équipe s’ajuste progressivement, mais je n’ai pas fait de changement important. En revanche, j’ai fait un changement important dans les axes stratégiques. Depuis un an, nous avons défini Saint-Gobain de manière différente, par rapport à un marché, alors que traditionnellement Saint-Gobain se définissait par rapport à des produits. Le marché de l’habitat, sur lequel je crois que nous avons des opportunités fantastiques pour les années qui viennent.

Lorsque vous devenez patron de Saint-Gobain, est-ce important de marquer une rupture, même si vous faites très attention à vous inscrire un peu dans un continuum, vous faites venir des gens nouveaux et vous mettez en place des changements stratégiques que réclame un peu le marché quand même ?

Je ne sais pas si c’est parce que le marché les réclame, mais c’est parce que je pense qu’ils sont bons, qu’ils vont dans le sens de ce qui me paraît bien. C’est bien selon moi de dessiner ce que sera le Saint-Gobain du futur. Saint-Gobain change parce que le monde change, et il continuera à changer.

Saint-Gobain est-elle une vieille dame endormie ?

Saint-Gobain a toujours été une société avec des métiers extrêmement bien gérés, et je crois qu’elle a été quelquefois un peu compliquée à comprendre de l’extérieur et même quelquefois aussi de l’intérieur. Il se trouve que les axes stratégiques que j’ai impulsés depuis l’été dernier lui donnent à la fois une plus grande lisibilité en externe et une capacité de mobilisation, qui m’a même surpris, en interne.
Aujourd’hui, les gens voient bien où l'on va, la stratégie est claire. Je crois que Saint-Gobain est le grand groupe le mieux à même de nous donner à développer ce que sera la maison du futur. Je crois que c’est un marché fantastique qui s’ouvre pour le groupe.

Regrettez-vous l’absence d’incitations fiscales ?

Je crois que, dans le domaine de l’économie d’énergie dans l’habitat, le plus important est d’avoir des normes qui donnent de la visibilité. Les normes, c’est ce qui amène les changements dans le neuf et dans l’existant. C’est plus important que les incitations fiscales.

Vous dites que Paris est un petit village, est-ce qu’il n’y a pas aussi une guerre d’ego entre vous tous ?

Non, je ne crois pas. Au regard des parcours des uns et des autres, sur le plan culturel, je n’ai pas du tout eu le même parcours que celui de Jean-Bernard Lafonta par exemple, qui a eu un parcours financier. Donc, on ne se place pas du tout dans la même catégorie de ce point de vue-là. On n’est pas sur le même terrain lui et moi, on apprend à se connaître.

Le plus difficile, dans ces cas-là, n’est-il pas de s’affirmer, de se montrer ?

Il faut des convictions. Ce qui est important, c’est l’avenir de Saint-Gobain, donc j’avais un certain nombre de convictions, qui étaient d’ailleurs celles du conseil d’administration. Ce qui était important pour moi, c’était d’affirmer un certain nombre de convictions fortes sur la stratégie et sur le rôle d’un actionnaire par rapport aux autres.

Même sur le plan personnel, vous êtes un homme de convictions fortes, qu’est-ce que vous dites à vos quatre enfants ?

D’abord, il faut qu’ils soient heureux, qu’ils fassent les choses qu’ils ont envie de faire, qu’ils arrivent à trouver ce qui va leur convenir. Chaque personne est unique, elle a des possibilités de réalisation, des envies uniques. L’important pour chacun est de trouver, dans la vie, la place qui va lui permettre de s’épanouir au mieux. Je ne crois pas aux choses trop prédéterminées, je ne crois pas en la prédestination.

Mais, il faut passer par l’international ?

Oui, très clairement. J’ai deux enfants citoyens américains, parce qu’ils sont nés aux Etats-Unis, tous les quatre ont un passeport anglais, du fait de leur mère, je souhaite que mes enfants soient à la fois Français, et surtout citoyens du monde.

La culture est importante pour les individus et pour les entreprises. Fondée en 1665, Saint-Gobain est vraiment ancrée dans la tradition française. Est-ce que cela a un sens de dire que Saint-Gobain reste une entreprise française ?

L’histoire est très importante, mais elle ne doit pas empêcher de regarder devant. L’histoire est donc pour nous de prendre la mesure du temps long. C’est vrai que je souhaite que Saint-Gobain reste une entreprise française et je crois que c’est aujourd’hui une très belle entreprise française, qui a encore un potentiel considérable.