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Stéphane Soumier : Nous faisons une sorte d’émission spéciale autour des BFM Awards féliciter Didier Lombard pour ce prix que les auditeurs lui ont remis. Comment gère-t-on au quotidien ce qui est une révolution industrielle, avec une vitesse sans précédent ?
Didier Lombard : Je n’aime pas beaucoup les grandes expressions comme ça, mais ce qui se passe c’est que l’activité, les marchés sur lesquels on évolue, le type de produits que l’on a dans notre catalogue évoluent pratiquement tous les six mois. Le catalogue change tout le temps.

Quand vous parlez de catalogue, vous parlez de quoi exactement ?
De l’ensemble des services que nous offrons à nos clients, qui changent, qui évoluent à grande vitesse. Quand j’ai inventé les collections que nous présentons maintenant trois fois par an avec de nouveaux services, je pensais que c’était pour faire un peu bouger la maison. Maintenant, cela va tellement vite que même les collections sont en train de se faire rattraper par la vitesse à laquelle tout l’environnement bouge.

On peut avoir une stratégie de long terme dans cet environnement et dans ce mouvement permanent qui vous entoure ?
Oui, parce que la structure cible, je l’ai parfaitement en tête. C'est-à-dire que notre activité principale restera les réseaux quoi qu’il arrive. Les réseaux, il faut d’abord les entretenir, il y a 30 000 personnes par jour au sein de France Télécom qui travaillent pour entretenir le réseau.
Il faut construire de nouveaux réseaux à plus larges bandes, c’est ce que l’on fait sur le mobile et sur la fibre, et il va falloir les renouveler, parce que quand la capacité des réseaux devient plus importante, la capacité de communication qui est offerte à nos clients augmente et cette relation est exponentielle.

Plus vous nous en donnez, plus on en consomme, c’est l’idée ?
Oui, c’est un bon théorème, plus le client en a et plus il en demande. C’est le client qui a pris le pouvoir. Vous ne pouvez donc pas le considérer comme un numéro dans une file, c’est lui qui décide de ce qu’il fait, de ce qu’il vous impose, des services qu’il veut et de ceux qu’il ne veut pas.
Ce n’est plus du tout l’ancien système où vous le gaviez avec des choses préparées à l’avance. C’est lui qui décide, qui va mettre des contenus sur le réseau, c’est lui qui définit ses réseaux personnels, sociaux… Donc tout ce que vous mettez en place doit être adapté à cette nouvelle configuration.

C’est juste de la technique de réseau, d’antenne, de fréquence ou c’est aussi de la technique d’intelligence de logiciels ?
C’est beaucoup de technique d’intelligence. Il y a d’abord des infrastructures très lourdes qu’il faut financer, et ensuite, l’intelligence est dans le réseau, et tous les serveurs qui sont à tous les nœuds du réseau portent une partie de cette intelligence.
Il y a une théorie du côté de Bruxelles qui veut que l’on sépare les réseaux de l’infrastructure, comme on l’a fait pour la SNCF, mais c’est une absurdité dans les télécoms puisque le réseau intègre l’intelligence des services que l’on donne aux clients.

Je disais « pape de transition » mais c’est un peu à cause de votre âge pardonnez-moi : vous aviez 63 ans et demi au moment où vous avez pris la tête de France Télécom Orange.
C’est une donnée impossible à contester.

Et personne n’imaginait que vous seriez encore là aujourd’hui.
Ça m’a beaucoup agacé quand c’est sorti. J’ai donc raconté l’histoire de Jean XXII qui a tenu 22 ans je crois. Mais je ne tiendrais pas 22 ans.

C'est-à-dire que les papes de transition sont toujours ceux qui font la révolution quand on regarde l’histoire ?
Ça arrive.

Ça vous a donc agacé au début ?
Oui, parce que j’avais tout un tas d’idées à exécuter. Donc c’était un peu paradoxal d’imaginer que j’allais simplement faire une transition, alors que j’avais tout un tas de projets et de transformations, qui sont d’ailleurs en cours.

Vous avez maintenant 66 ans et demi. La problématique sur l’âge étant d’actualité, comment regardez-vous cela, comment réfléchissez-vous à cela ?
J’ai un mandat et j’irais jusqu’au bout. Je fais la transformation de la maison, je fais ce qui doit être fait. Tant que je vais bien, tout va bien. Evidemment, comme tout président, je dépends du conseil et de ses actionnaires.

Le deuxième élément qui a peut-être surpris et fait « pape de transition », c’est votre passé de haut fonctionnaire. C’est l’autre élément que le business n’arrivait pas à admettre : que quelqu’un qui avait été directeur général des stratégies industrielles au ministère de l’Economie, soit capable finalement de gérer le business...
Oui, mais l’Etat m’a offert une formation de haut niveau pendant des années, puisqu’au titre de ces responsabilités que vous évoquez, j’ai fait le tour du monde, j’ai vu tous les grands acteurs. Je connaissais à peu près l’évolution de tous les business autour de la planète, donc j’étais totalement formé pour faire cela. A la limite, c’est grâce à l’Etat que maintenant, j’arrive à peu près à bricoler.

La façon dont on regarde l’Administration, la façon dont on la juge inapte à réussir et à parler au business, est-ce que vous trouvez que l’on va trop loin là-dedans ?
C’est un jugement global sur l’Administration qui est un peu faux. Je ne crois pas que ce soit sa vraie image. Il y a dans l’Etat, actuellement, des entités absolument formidables qui réagissent et qui font leur boulot. Il n’y a donc pas de raison.

La place de l’Etat au cœur de France Télécom, le rôle de l’actionnaire public, comment vous le définiriez ?
C’est un actionnaire important mais qui se conduit comme un actionnaire. Je ne reçois pas des instructions tous les matins sur ce que j’ai besoin de faire. Il se retrouve à la table du Conseil et il se conduit exactement comme un actionnaire qui a beaucoup d’actions.

On a une conviction, c’est que c’est sans doute la transformation de l’entreprise qui a fait que les auditeurs de BFM ont tenu à vous donner ce prix. Vous êtes donc le manager de l’année pour BFM. Il y a quand même eu, au cœur de l’année 2008, une opération avortée sur TeliaSonera, l’opérateur scandinave. Cela n’a pas été trop dur d’arrêter ce train, qui avançait très vite, à ce moment-là ?
Non. J’ai un positionnement général qui est « je sais jusqu’où je vais et je sais où je m’arrêterais ». J’avais pris cette position là. J’avais d’ailleurs envoyé à nos interlocuteurs, dans le même envoi, notre dernière offre et le communiqué de rupture, en leur disant qu’il fallait choisir. C’est tout. C’est très facile à faire.
Il faut le savoir, c’est une attitude générale : si vous partez avec l’idée que vous allez faire une transaction, c’est comme l’achat d’un tapis dans les souks, vous payez n’importe quel prix. Je suis économe, donc j’ai des normes et je ne vais au-delà.

Cette révolution que vous nous avez décrite se fera quand même à coup de concentrations, à un moment ou à un autre ?
Oui, ce n’est pas parce que cette affaire-là n’est pas arrivée au bout qu’il n’y aura pas de concentrations. Il y aura des concentrations sûrement de formes différentes. Il faut dire que la crise financière va probablement ralentir un peu le processus. On a donc peut être quelques mois de tranquillité.

L’autre élément, c’est votre offensive dans les contenus. L’offensive d’Orange dans la télé, c’est 80% de votre communication et 1% du chiffre d’affaires.
C’est un pourcentage très raisonnable de notre chiffre d’affaires et ce n’est pas notre communication, c’est de votre côté que cela se passe. C'est-à-dire que les médias adorent parler de la télévision, donc ils parlent de ce que l’on fait sur la télévision qui représente très peu de choses, mais qui est indispensable puisque c’est un des segments dans la palette des services que nous voulons mettre en place.

J’adore l’air candide que vous prenez, comme si vous ne pensiez pas, quand vous avez lancé cette offensive que ça allait capter l’ensemble de la lumière autour de France Télécom...
Oui, mais si vous vous souvenez de ce que j’ai dit quand j’ai lancé « l’offensive » entre guillemets, annoncé la nouvelle, à Cannes en avril 2008, j’ai expliqué ce que je voulais faire, qui n’était pas de la télévision traditionnelle, mais de la télé interactive.
J’ai utilisé tout le temps le mot « défricher ». Même il y a quelques jours, en lançant les chaînes de cinéma, on défriche. Parce que ce que je voudrais à la fin, c’est que la partie télévision que nous faisons ce soit la télévision à la carte généralisée, dans laquelle le client reste le roi.

Sauf que nous, grand public, on maîtrise mieux la télé que les télécoms et Canal+ nous a raconté exactement la même histoire il y a quelques années. Le slogan était alors « quand on est devant Canal +, on n’est pas devant la télévision ». Et il y avait là aussi de nouvelles offres et de nouvelles manières de consommer. Ils nous ont tous joué cet air là...
Oui, mais moi je suis très sincère, c’est la grosse différence.

Est-ce qu’il n’y avait pas là une histoire magnifique à raconter à l’intérieur de l’entreprise et que vous vous en êtes servi ?
Je crois que c’est une retombée sur le sujet divertissement de quelque chose qui est plus profond que ça. L’interaction entre les réseaux, les services et les clients change leur vie. C’est beaucoup plus qu’une interaction d’un industriel sur une partie de leur vie, c’est quelque chose qui va changer leur vie quotidienne, par la façon dont ils feront des démarches, dont ils se distraieront.
La télévision est un symbole de cela qui est très fort. Effectivement, c’est une espèce de signal drapeau qui est parti comme ça. Je ne l’ai pas conçu diaboliquement pour faire ça.

Signal drapeau, ça veut quand même dire qu’Orange a changé, que vous représentez autre chose...
Orange a effectivement beaucoup changé et ce sont surtout les salariés d’Orange qui ont changé, parce qu’il faut quand même voir que derrière ces quelques mots que l’on prononce, il y a 190 000 personnes qui changent de travail, qui l’ont accepté et qui tirent la machine plus vite que moi. Ce sont eux qui sont titulaires du prix qui m’a été remis hier soir.
Ce qui est formidable, c’est que comme d’habitude, cette maison face au défi réagit magnifiquement. Je suis très fier d’eux et j’espère qu’ils sont contents d’avoir reçu le prix.

Sinon, la clé derrière cette offensive dans les contenus, c’est d’aller récupérer de la valeur là où elle est ?
Pas uniquement. Vous allez de toute façon avoir des droits d’accès qui vont rester, donc ne polarisez pas tout sur le 1% dont vous parliez tout à l’heure.

Il faut qu’il soit quand même rentable ce poste de dépense ?
Oui, bien sûr, mais il le sera à la fin.

On attend une décision dans les heures qui viennent de France Télécom Orange, est-ce que vous allez répondre à l’appel d’offres pour diffuser la Ligue des champions de football ?
Non, on a assez de contenus sur le football en ce moment. Donc on va faire une offre sur un petit lot de l’appel d’offres dont vous parlez, mais on ne sera pas sur les gros lots parce que l’on est satisfait avec ce que l’on a.

Il va falloir digérer tout ça maintenant...
C’est ce que l’on est en train de faire, il faut construire la maison maintenant que j’ai acheté les parpaings.